Artigo: Negócios familiares não precisam morrer junto com o fundador

Por Valdenir Menegat (Nico), da Contassesc

Os negócios familiares são quase uma regra no Brasil. Também pudera: o fundador empreende do nada, sem capital, sem conhecimento de gestão e, mesmo contra todos os prognósticos, ele prospera. Vencida a rebentação das ondas, esse pequeno barquinho navega em um mar de oportunidades. Vence todos os desafios e se torna um navio capaz de enfrentar qualquer mar revolto.

Dados estatísticos referentes aos negócios familiares apontam que cerca de 30% das empresas sobrevivem à segunda geração, e somente 5% chegam à terceira. A mortalidade é muito alta e cabe uma pergunta: porque é tão difícil a continuidade das empresas familiares?

Enquanto o fundador está à frente do negócio, passa a impressão de que nada abala sua capacidade de enfrentar e vencer desafios. Mas chegará um momento que ele deixará o comando dos negócios e então, passará o time para um sucessor. Geralmente ele condiciona aos herdeiros uma vida confortável, diferente da que ele viveu com a mesma idade. O pensamento do empreendedor torna-se norteado por sua experiência, de como conseguiu superar todos os desafios sem a tecnologia e conhecimento que oferece ao seu filho acredita que ele, dotado de todo conhecimento formal possível, condição de vida favorável, acesso à informação, tecnologia e inovação, certamente será melhor que ele.

Pelo contrário, acreditar que o desenvolvimento de seu sucesso será mais eficaz no exterior, é um pensamento equivocado. O que torna o músculo forte é o peso e o esforço, sem isso não se cria musculatura e quando se trata de uma empresa familiar, o ideal é identificar-se com os colaboradores desde o início da carreira, tornando-a um hábito. Segundo Geraldo Rufino, “esse herdeiro já nasce no quinto degrau da escada, e ainda não criou anticorpos. ”

A cultura da empresa familiar transforma a figura do fundador, desenvolvendo lealdade à pessoa e não a empresa. Quando este sai da linha de frente, o leal empregado não sente o mesmo pelo herdeiro. Se o sentimento dele fosse com a empresa, não haveria maiores problemas no passar do bastão.

Para resolver isso, a empresa mesmo sendo familiar, deve desenvolver uma cultura de governança corporativa de tal modo que os processos sejam tão profissionalizados a ponto de independer das pessoas. O dono conhece os colaboradores pelo nome, mesmo não tendo conhecimento dos processos. Desde que estas tenham responsabilidade suficiente para saber sua real função dentro da organização.

Toda empresa familiar deve passar por processos de profissionalização. Uma empresa sem regras formais e processos estruturados, não está preparada para atender ao aumento de membros da família, tendo em vista que esta cresce exponencialmente. Desta forma, o número de sócios será maior em virtude de herança, transparência e prestação de contas é fundamental para a harmonia da empresa e da família.

Famílias em conflitos e brigas constantes, tornam a empresa familiar fraca. Há que se manter a boa governança para que exista uma base profissional nas ações dos gestores organizacionais, sejam eles membros da família ou não. Mesmo com a adoção de práticas e normas explícitas, uma regra fundamental para que os negócios de família sobrevivam, sejam a base de sustento das próximas gerações e traduzam os valores do fundador não pode ser corrompida, é ela: “A família deve servir a empresa, e não a empresa servir a família”.

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